Préparer la relève d'une direction générale en OBNL

En bref

• La planification de la relève relève de la gouvernance du conseil d'administration, pas de la gestion courante.
• Dans la plupart des organismes,une part importante des connaissances critiques ne vit que dans la tête d'une seule personne.
•  Le profil à recruter se définit à partir des cinq prochaines années, pas du poste tel qu'il a été occupé.
• Un plan d'urgence vaut mieux qu'un plan parfait qui n'existe pas encore.

Pourquoi le départ d'une direction générale coûte si cher

Dans un organisme à but non lucratif, la direction générale concentre souvent ce qui fait tenir l'organisation. Elle entretient les relations avec les bailleurs de fonds, connaît l'historique des ententes, porte les partenariats et incarne la mission auprès des partenaires.

Quand ce départ survient sans préparation, les effets dépassent largement le poste vacant. Un financement qui ne se renouvelle pas, des employés clés qui partent dans la foulée, des dossiers qui s'arrêtent faute de savoir où ils en étaient. Un conseil d'administration qui découvre l'ampleur dece qui n'était documenté nulle part le découvre généralement au pire moment.

La planification de la relève n'est donc pas un exercice de ressources humaines. C'est une responsabilité de gouvernance, au même titre que la surveillance financière.

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1 - Anticiper au lieu de réagir

Préparer avant que l'annonce arrive

L'erreur la plus courante consiste à attendre qu'une direction générale annonce son départ pour ouvrir la réflexion. À ce moment, le conseil dispose de quelques semaines pour prendre une décision qui engage l'organisation pour cinq ans.

Un plan de relève intégré à la gouvernance régulière couvre plusieurs scénarios :la retraite annoncée, la démission imprévue, le congé prolongé, le départ vers une autre organisation, ou la transition liée à une restructuration. Aucun de ces scénarios n'appelle la même réponse, et c'est précisément ce qui rend l'exercice utile.

Redéfinir le profil plutôt que le reproduire

Le réflexe naturel consiste à chercher quelqu'un qui ressemble à la personne qui part. C'est rarement le bon choix. Le rôle d'une direction générale évolue, et les besoins qui ont justifié le recrutement précédent ne sont plus nécessairement ceux d'aujourd'hui.

Quelques questions suffisent à faire apparaître l'écart. Quels sont les objectifs des cinq prochaines années ? L'organisation est-elle en croissance ou en consolidation ? Faut-il diversifier les sources de financement, renforcer les relations gouvernementales, ou structurer une équipe qui a grossi plus vite que ses processus ?

Les réponses déterminent le profil. Un organisme qui doit développer son financement philanthropique ne cherche pas la même personne qu'un organisme qui doit professionnaliser sa gestion interne. Dans nos mandats, la clarification de ce point à l'initiation du mandat est ce qui distingue le plus nettement les recrutements qui tiennent de ceux qui échouent.

Regarder à l'interne, même si le recrutement sera externe

Repérer les employés qui présentent un potentiel de relève sert au-delà de la succession elle-même. Cette démarche favorise la rétention, raccourcit le délai d'adaptation si une transition interne devient possible, et garde à l'intérieur de l'organisation des connaissances qui partiraient autrement.

Le développement du leadership se construit sur des années, pas sur les trois mois qui précèdent un départ.

2 -Documenter ce qui ne vit que dans une tête

C'est le point où la plupart des organismes sont les plus exposés,et c'est aussi le plus facile à corriger.

Les opérations critiques

Un guide des opérations stratégiques couvre ce qu'une nouvelle direction devra faire tournerdès la première semaine : la gestion budgétaire, les rapports gouvernementaux,les obligations légales et réglementaires, le calendrier des subventions, lareddition de comptes et la gestion des membres.

Ce document n'a pas besoin d'être élégant. Il a besoin d'exister. Une direction qui arrive avecce guide en main économise plusieurs mois de reconstitution.

Le réseau de relations

La réussite d’un organisme repose souvent sur des relations construites au fil des années, dont une partie n'est consignée nulle part. Cartographier les principaux bailleursde fonds, les partenaires institutionnels, les donateurs majeurs, les élus et les regroupements sectoriels permet de transférer ces liens plutôt que de les perdre.

Pour chaque relation importante, trois éléments méritent d'être notés : l'historique,l'interlocuteur réel, et ce qui a été promis ou discuté qui n'apparaît dans aucun contrat.

Les accès

Aucune organisation ne devrait d'épendre du disque dur ou de la boîte courriel de sa direction générale. , les ententes de financement, les procès-verbaux, les politiques internes et les dossiers du personnel doivent vivre dans un environnementpartagé et sauvegardé.

Pour les accès numériques, un gestionnaire de mots de passe organisationnel, dont le conseil détient un accès de secours, règle la question sans créer de document sensible qui circule.

3 -Assumer la relève comme une responsabilité du conseil

Le rôle de gouvernance

Le conseil d'administration est responsable du recrutement, de l'évaluation et de la succession de sa direction générale. Cette responsabilité couvre l’identification des risques liés à un départ, la définition du profilrecherché, la supervision du processus de sélection et l'accompagnement de lapersonne retenue.

C'est aussi ce qui distingue un conseil mature. Un organisme dont le conseil sait quoi faire le jour où sa direction annonce son départ inspire davantage confiance à ses bailleurs de fonds.

Le comité de transition

Pour un organisme de taille moyenne ou grande, un comité de transition évite que tout repose sur la présidence. Il élabore le calendrier, supervise le recrutement, gère les communications internes et externes, et maintient les liens avec les principaux partenaires pendant la période de flottement.

Sa composition compte autant que son mandat. Trois à cinq administrateurs disponibles valent mieux qu'un comité large qui ne se réunit pas.

Le plan d'urgence

Même avec une bonne préparation, un départ imprévu reste possible. Le conseil devrait savoir d'avance qui assume l'intérim, quels pouvoirs lui sont délégués, quels dossiers passent en priorité et comment la nouvelle est communiquée au personnel et aux partenaires.

Cette page-là se rédige en une réunion. Elle évite des décisions prises dans l'urgence qui engagent l 'organisation pour longtemps.

4 - Réussir le transfert

La période de chevauchement

Quand elle est possible, une période de recouvrement entre la direction sortante et la nouvelle reste le meilleur moyen de préserver ce qui ne se documente pas : les enjeux sensibles, les équilibres entre partenaires, les raisons derrière certaines décisions anciennes.

Le transfert informel compte souvent autant que le transfert officiel des responsabilités.

Les premiers mois

Une personne très qualifiée doit tout de même apprivoiser la culture et les attentes du milieu.Plusieurs organismes mettent en place un accueil structuré, un mentor issu du conseil, ou des rencontres régulières avec la présidence pendant la première année.

C'est la raison pour laquelle Thorens Talents effectue un suivi d'intégration trois mois après l'entrée en fonction, auprès de la personne recrutée comme du conseil. Les écarts entre ce qui a été présenté et ce qui est vécu apparaissent à ce moment-là, et ils se corrigent encore facilement.

5 -Utiliser la transition comme un levier

Une relève n'est pas seulement un remplacement. C'est l'un des rares moments où une organisation peut revoir ses façons de faire sans que personne ne le prenne personnellement.

Plusieurs organismes en profitent pour moderniser leurs pratiques de gestion, renforcer leur structure, accélérer un virage numérique ou revoir leurs mécanismes de gouvernance. Les conseils qui abordent la transition de cette manière en ressortent avec une organisation mieux armée, plutôt qu'avec le même poste occupé par quelqu'un d'autre.

Ce que nous observons dans nos mandats en OBNL

Thorens Talents accompagne les organismes à but non lucratif, les associations et les fondations du Québec et de l'Ontario depuis 2016, avec plus de 40 organismes accompagnés et plus de 30 directions générales et postes de gestion placés.

Deux constats reviennent d'un conseil à l'autre. Le premier concerne le profil : les organismes qui nous appellent cherchent presque toujours à remplacer une personne, et le travail d'initiation du mandat consiste souvent à transformer cette demande en définition du besoin des prochaines années.

Le second concerne l'attraction. Les échelles salariales du milieu associatif ne rivalisent pas avec celles du privé sur des responsabilités comparables. Les candidats que nous approchons répondent au mandat, aux défis et à la culture de l'organisme, rarement au salaire. Un conseil qui prépare sa relève en sachant cela construit un argumentaire bien plus solide que celui qui découvre l'écart au moment de faire une offre.

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Préparer votre relève

Thorens Talents accompagne les conseils d'administration dans le recrutement de leur direction générale, de la définition du profil jusqu'au suivi d'intégration, sans exclusivité et sans frais avant l'embauche.

• Notre service de r ecrutement pour les OBNL
• Étude de cas : FADOQ,planification de la relève
• Étude de cas : Communication-Jeunesse

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